Pedro Parente é bacharel em engenharia elétrica pela Universidade de Brasília, em 1976. Iniciou a carreira no serviço público no Banco do Brasil, em 1971 e foi transferido para o Banco Central, em 1973, em ambos os casos por concurso público. Foi consultor do Fundo Monetário Internacional e de instituições públicas no País, incluindo Secretarias de Estado e a Assembleia Nacional Constituinte de 1988, tendo atuado em diversos cargos na área econômica do governo brasileiro. Foi Ministro de Estado (1999-2002), tendo sido o coordenador da equipe de transição do governo do Presidente Fernando Henrique Cardoso para o Presidente Luís Inácio Lula da Silva. Neste período relevante, também atuou como Presidente da Câmara de Gestão da Crise de Energia de 2001/2002. No período de 2003 até 2009, foi Vice-Presidente Executivo (COO) do Grupo RBS e, de janeiro de 2010 a abril de 2014, foi CEO da Bunge Brasil. De 2016 a 2018, foi CEO da Petrobras – Petróleo Brasileiro S.A., empresa onde também atuou como membro (1999 – 2002) e Presidente (2002 – 2016) do Conselho de Administração. Foi também Presidente do Conselho de Administração de empresas listadas e não listadas, incluindo a B3 – Brasil, Bolsa Balcão, CPFL, Duratex, Banco do Brasil, entre outras. Atualmente, é
Presidente do Conselho de Administração da BRF, onde acumulou a posição de CEO Global e Presidente do Conselho de Administração de junho de 2018 até junho de 2019, quando deixou a posição de CEO, permanecendo apenas como Presidente do Conselho de Administração, com novo mandato iniciado em abril/20. Pedro Parente é também Presidente do Conselho de Administração da Açú Petróleo, Membro independente e Coordenador do Comitê de Nomeação da Vale, sócio fundador da EB Capital, membro dos conselhos de administração da Empreendimentos Pague Menos, da Continental Grain Company e da Syngenta AG. É também Presidente do Conselho de Administração (pro bono) da Orquestra Sinfônica do Estado de São Paulo.
Resumo:
Engenheiro e ex-chefe da Casa Civil da Presidência da República, Pedro Parente relata a sua experiencia na administração pública brasileira, com destaque para os papeis desempenhados na área econômica e em funções de gestão e coordenação intragovernamental. Como ministro da Casa Civil, o sócio fundador da EB Capital lidera a gestão da crise de energia de 2001, e, como presidente da Petrobrás, em 2016, enfrenta a crise deixada pelo escândalo da Lava Jato. Parente deixa sua contribuição ao podcast A Arte da Política Econômica, através de aprendizados, lições e boas práticas de gestão.
A Casa Civil
Parente explica as funções da Casa Civil e destaca que os papéis do Ministro são largamente dependentes das atribuições que lhe são demandadas pelo Presidente da República. Usualmente a Casa Civil atua em duas esferas: a política e a administrativa. Mas o peso de cada função varia de acordo com o presidente. Durante o período de Pedro Parente como ministro da Casa Civil, no segundo mandato do presidente FHC (1999-2003), sua função, atribuída pelo presidente, concentrava-se no campo administrativo, enquanto o Secretário-geral Aloísio Nunes Ferreira era encarregado das funções políticas. Apesar da divisão, dado o nível de cooperação entre os dois ministros, havia situações em que também se envolvia com a esfera política. A confiança e delegação do presidente é base para o exercício pleno e eficaz do cargo. O poder da Casa Civil emana do presidente, o qual, em contraposição aos demais cargos delegados do Executivo, detém a autoridade ao ser eleito pelo povo.
O papel da gestão
O alcance de bons resultados nas funções de coordenação intragoverno depende de um bom sistema de gestão. Há muito o que melhorar. Muitos dos problemas têm origem no próprio sistema político, fragmentado e sem identidade programática. É preciso uma visão estratégica comum, a identificação de prioridades e sistemas que favoreçam a implementação eficiente. Durante a execução, é necessário avaliar os possíveis desvios em relação ao que se foi planejado. Ainda fazemos avaliações com base em outcome e não output. Em outras palavras, quando se olha o resultado no Brasil, observam-se os números que mudaram apenas na ação, e não os efeitos e impactos na sociedade gerados pelo ato. Um bom exemplo, é quando se olha o número de salas de aula que foram construídas e não se houve diminuição no analfabetismo ou na evasão escolar como efeito direto da ação. Há necessidade de modernizar a organização de Estado desde o desenho e formulação até a implementação e monitoramento de políticas públicas.
A crise energética de 2001: distorção na avaliação dos sinais, a reação e a necessidade de coordenação
A crise de energia em 2001 nada mais foi do que a consequência do desconhecimento, por parte do governo, da complexidade do sistema hidroelétrico brasileiro. O que ocorreu, na verdade, foi o engano entre a probabilidade de um evento ocorrer e a magnitude de que o caso aconteça. Em 2001, a informação que chegava dos especialistas setoriais era a de que havia um risco de apagão ou de necessidade de cortes compulsórios de energia na faixa de 5%. O aviso gerou ambiguidade, e o governo entendia que, havendo a necessidade de cortes, a redução seria de 5%. Contudo, o aviso referia-se à probabilidade de 5% de haver cortes de energia, os quais poderiam estar numa faixa superior à de 5%. O conhecimento da real situação tem impacto sobre as expectativas, queda de popularidade do governo e gera forte preocupação na sociedade. Por iniciativa de Pedro Malan, a câmara de política econômica examina o alcance do problema e define a necessidade de uma reação abrangente. A primeira percepção é que a reação exigia uma coordenação geral, visto que não se tratava apenas de um contratempo no Ministério de Minas e Energia, e sim de um fato com impacto geral na economia e sociedade. Para esse papel, o Presidente da República indica Pedro Parente.
Reação e enfrentamento da crise com autonomia e pessoal qualificado
Com Pedro Parente na coordenação, a proposta de reação à crise é levada ao presidente. Em primeiro lugar, foi demonstrada a importância da autonomia, já que sem ela não se poderia resolver o problema. Em segundo, era preciso ter poder, ou seja, as propostas seriam terminativas, de modo que não sofressem o processo de análise comum no governo. Por fim, propunha-se a criação de uma câmara de gestão da crise, a qual viria a ser importante no processo de comunicação com a sociedade. A ideia era, sob a gestão de Parente, reunir representantes dos órgãos federais que tivessem relevância no assunto, como do Ministério da Fazenda e do Planejamento, da ANEEL e da ONS. Convocou-se também o professor e consultor empresarial Vicente Falconi, bem como Mauro Arce, secretário de energia de São Paulo. A primeira decisão inicial foi a de assumir a responsabilidade por parte do governo da falha, e, a partir da medida, buscar-se, a todo custo, a transparência e disponibilidade diária às indagações da imprensa sobre a crise de energia. O sistema de gestão do apagão de 2001 foi marcado, também, pelo apoio direto da sociedade, através da economia de energia por parte das famílias.
O momento na Petrobrás
Já com experiência anterior no conselho da Petrobrás, Pedro Parente é convidado pelo presidente provisório Michel Temer, em 2016, para exercer o cargo de presidente da Petrobrás. Diferentemente da vivência passada, agora, a situação encontrada por Parente na empresa é de desalento. O tema da Lava Jato trouxe à tona esquemas de corrupção com uma importante dimensão, não só no que se refere aos montantes desviados, mas também com o envolvimento de executivos e funcionários da empresa. As demandas de Parente ao presidente se assemelhariam àquelas vistas na crise de energia de 2001. Dentre elas, estava a ausência de interferência política, autonomia para gerir a empresa, liberdade para a política de preços direcionados e direção por profissionais, sem indicações políticas. Já no cargo, a missão era resolver a crise deixada pela corrupção e, ainda, o elevado endividamento. Com trabalho, planejamento e comunicação com funcionários da empresa, os resultados começariam a aparecer. O resultado foi, assim, o cumprimento da meta de segurança física de pessoas com reconhecidos indicadores benchmark internacionais¹ e de redução do endividamento pela metade no período de dois anos. Houve, também, a valorização da empresa, ao ser multiplicado em três vezes seu valor em dólares. A Petrobrás, que enfrentara as consequências da Lava Jato e do alto endividamento, foi entregue por Parente na condição de empresa de maior capitalização na bolsa brasileira, uma condição que tinha perdido face a perda de valor decorrente da crise.
O diálogo e a importância de saber ouvir como uma lição final
Saber ouvir é importante. O sucesso no diálogo dentro da Casa Civil, era fruto da percepção e acolhimento das questões trazidas pelas pessoas e organizações, renunciando-se à premissa de que o assunto não seria importante o suficiente. Apesar de nem sempre serem passíveis de resolução, dedicar um momento para ouvir é fundamental para o processo de liderança e gestão de problemas e crises. Saber escutar é um ato não apenas de acumulação de conhecimento, mas de sabedoria.
¹relatório anual de desempenho disponível em: https://www.investidorpetrobras.com.br/resultados-e-comunicados/relatorios-anuais/
Leituras sugeridas:
HOLT, Jim. When Einsten Walked with Goedel: Excursions to the Edge Thought. Farrar Straus & Girous, 2019.
