Real 30 anos – ‘Democracia é a garantia da estabilidade’

Último nome da equipe do Plano Real a integrar o governo em 1993, o economista Persio Arida avalia que a democracia tem sido a garantia da estabilidade econômica no País. Na gestão de Fernando Henrique Cardoso no Ministério da Fazenda, Persio foi escalado para comandar o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES). Depois, quando o tucano foi eleito presidente do Brasil, assumiu a presidência do Banco Central.

“O fato de a dinâmica eleitoral e a democracia terem forçado a edição de vários planos explica por que nós estamos aqui até hoje com a inflação baixa. Político que não controlar a inflação não vai ser reeleito, não vai fazer seu sucessor”, diz.

Persio sempre esteve envolvido no debate sobre a hiperinflação brasileira e foi uma das principais cabeças por trás do Plano Real. Com a união das ideias de André Lara Resende, deu origem ao que se chamou de Plano Larida, uma espécie de embrião do Plano Real.

“Eu fui para o governo já com clareza que era para fazer um plano de estabilização. Não era só para dirigir o BNDES. Durante o real, eu tive uma espécie de jornada tripla. Era tocar o BNDES, fazer o Plano Real e a família, que ficou em São Paulo. Durante um ano e meio, eu peguei avião todos os dias. Todo dia eu pegava um avião entre São Paulo, Rio e Brasília”, afirma.

Hoje, lamenta que a agenda de reformas tenha ficado para trás. E diz que o Brasil precisa abrir a economia, reduzir impostos, avançar na privatização e fazer uma revisão de gastos. “Várias reformas estruturais importantíssimas estão fora do radar.”

A seguir trechos da entrevista concedida ao Estadão.

O sr. sempre esteve envolvido no debate sobre inflação e é o último nome da equipe do Plano Real a ir para o governo em 1993. Como foi o convite?

O debate vem desde a década de 1980. Eu havia escrito um artigo propondo um único indexador para a economia brasileira. O André Lara (Resende) escreveu um sobre a ideia da reforma monetária. Juntou-se e saiu o (plano) Larida. Tinha um certo amadurecimento da ideia vindo da reflexão acadêmica na Católica do Rio de Janeiro. Nós três, o André, o Edmar e eu, tivemos a experiência do Cruzado. E na experiência do Cruzado, algumas coisas ficaram claras. Primeiro, tem de fazer ajuste fiscal antes de começar, não depois que começa. Segundo, tem de ter independência do Banco Central na prática, para poder subir a taxa de juros se necessário. E terceiro, tem de ter comando de máquinas públicas. Se você é um assessor, você dá uma opinião, mas se o presidente desse banco ou daquele banco resolve não obedecer, não adianta, você não tem poder efetivo. Quando o FHC se tornou ministro da Fazenda, nós conversamos brevemente. Eu falei que, se o objetivo fosse fazer um plano de estabilização, eu me juntaria ao time, mas que eu não queria ser assessor. Eu queria ter o comando de máquina. E quando surgisse a oportunidade, a gente conversava.

E aí surgiu o BNDES…

Eu fui para o governo já com clareza que era para fazer um plano de estabilização. Não era só para dirigir o BNDES. Durante o real, eu tive uma espécie de jornada tripla. Era tocar o BNDES, fazer o Plano Real e a família, que ficou em São Paulo. Durante um ano e meio, eu peguei avião todos os dias. Todo dia eu pegava um avião entre São Paulo, Rio e Brasília.

Com a eleição de Fernando Henrique, o sr. vai para o Banco Central. Como foi essa passagem?

É uma pena que o Fernando Henrique não tenha escrito os “Diários do Ministério”. Só escreveu os Diários da Presidência (série de livros escrita por FHC com o dia a dia dos seus oito anos de mandato). Eu digo “Diários do Ministério” porque teria sido fantástico ter um depoimento diário sobre como foi o período dele na formação do ministério, na condução e, depois, na campanha. Foi uma decisão difícil, porque, obviamente, estávamos todos muito extenuados. O Pedro Malan era presidente do Banco Central e iria para o Ministério da Fazenda. Ele insistiu muito para que eu aceitasse ir para a a presidência do Banco Central. Por razões familiares, eu resisti muito à ideia. No final, acabei aceitando.

E como era a relação com o Itamar durante a implementação do real?

A minha relação com o Itamar sempre foi pequena. O Fernando Henrique me levou, algumas vezes, para conversar com ele, especificamente, sobre privatização. Era um tema que ele concordava, mas, no fundo, o seu coração não estava lá. Nós acabamos fazendo muita coisa na privatização. Uma vez ele me questionou sobre a privatização da Embraer. Por que tinha ido muitas vezes a leilão e não aparecia nenhum interessado? Eu falei: “Olha, a companhia está meio quebrada mesmo, mas é uma boa companhia”. A Embraer estava inchada, tinha desequilíbrio financeiro, mas tinha bons produtos. Foi feita uma avaliação a preço mínimo e não aparecia ninguém para comprar. Eu disse: “Presidente, alguma hora aparece alguém para comprar a companhia. Não tem nada de errado”. E, no final, foi vendida pelo preço mínimo, mas houve um interessado. Depois, tivemos algumas discussões sobre o sistema Eletrobras, privatização da rede ferroviária federal. Tinha uma conversa em torno da privatização, porque o BNDES tocava a privatização. Tive uma conversa em que ele insistiu, em particular, no congelamento de preços.

Todo mundo queria o congelamento…

Eu falei que não era possível. Já tinha sido tentado. E ali, claramente, o que havia com o Itamar era uma falta de repertório. Para ele, combater a inflação era congelar preço. Não lhe ocorria nada de diferente. No fundo, a insistência dele no congelamento se dava porque era a única coisa que ele entendia que brecava o processo inflacionário. Eu lembro de ele dizer: “E um tabelamento mais leve? Um controle mais flexível?”. Era o repertório que ele tinha. Eu nunca tive uma interação muito forte com ele. Quem sempre teve foi o Fernando Henrique e, depois, o Ricupero.

Foi iniciativa do sr. fazer uma comunicação do plano, de que seria suave e não haveria congelamento. Como veio essa ideia?

Era fundamental afastar a memória dos congelamentos anteriores. Todo mundo esperava o congelamento. Os empresários rapidamente aumentavam os preços. Quando aumentavam o preço, a inflação subia. Aí os políticos decretavam o congelamento. Quando decretava o congelamento, os consumidores consumiam tudo o que podiam. E dava excesso de demanda. E o congelamento falhava. Essa armadilha precisava ser desfeita. A ideia das fases veio numa reunião nossa da equipe. O Fernando Henrique estava assistindo. Ele adorou a ideia e, a partir disso, resolveu percorrer o País com a ideia do plano em fases. Foi uma ideia no bojo dessa preocupação de afastar a surpresa, afastar o congelamento. E a ideia de fases é fácil de entender, começando pelo fiscal. O Fernando Henrique dá um nome bonito para esse esforço: é uma pedagogia democrática, em que o esforço é do convencimento da população e do Congresso.

E como foi o convencimento do PSDB sobre o plano?

O partido teve um papel fundamental. Nós tivemos uma reunião muito importante com os chamados cardeais do partido no apartamento Fernando Henrique. Ele ainda estava como ministro, mas estavam lá o Tasso Jereissati, o Ciro Gomes e o Mário Covas. Era o quarteto fundamental do PSDB. O Fernando Henrique tinha clareza da importância de ter maioria política, por isso fez um acordo com PFL (hoje União Brasil). O PFL era visto pelos puristas do PSDB como o centrão da época. Foi um acordo muito criticado dentro PSDB, mas fundamental para ter maioria nas duas casas. E foi o momento em que nós apresentamos o plano. Eu lembro que fiz a exposição inicial, mas também estavam lá Pedro Malan e Edmar Bacha.

A reação foi curiosa. O mais vocal foi Mário Covas. Ele falou que o (plano) iria afundar com o partido e com o País, mas, se não tínhamos nada melhor para oferecer, eles iriam bancar. Embora o plano não tenha, digamos assim, convencido os cardeais do PSDB, eles apoiaram. Foi publicamente apoiado com grande vigor. E o primeiro discurso no Parlamento brasileiro, em favor do plano, foi do Covas. O que houve ali foi uma decisão política de apoiar o plano. Era um voto de confiança, sobretudo do Fernando Henrique, que nos tinha chamado. Mas é um exemplo de maturidade política. O partido agiu unido em defesa do programa, mesmo que individualmente tivessem as suas ressalvas.

Havia muita pressão para congelamento e outras mudanças no plano. O Ricupero relatou que o ministro da Justiça da época, o Alexandre Dupeyrat, veio com recados do Itamar na véspera de lançamento do real…

Foi um episódio extraordinário. Nós estávamos trabalhando na medida provisória que autorizava a emissão da moeda. As notas de real já haviam sido distribuídas para todo o País. Mas tinha de escrever a medida provisória. Havia muitos detalhes. Quando o Ricupero nos chama. Estava lá o Dupeyrat, que era ministro da Justiça, trazendo um recado do presidente Itamar. O presidente ouviu um radialista que tinha feito críticas ao plano, alertado para o risco do plano. E o presidente queria explicações. Fiquei estupefato, mas agora? Na véspera? Bom, mas, enfim, era um pedido do presidente. Peguei um caderno e comecei a anotar. Respondi alguma coisa oralmente. Ele pediu um detalhe. Então, respondi por escrito. Era uma situação quase surreal. Quando o ministro Ricupero disse que iria terminar a reunião e que conversaria com o presidente da República. E o ministro da Justiça disse: “Se vocês não quiserem responder, vocês que se resolvam com o presidente da República”. E foi embora. O Ricupero conversou com o Itamar, voltou e disse que poderíamos continuar o trabalho normalmente. Claro que ele ameaçou a demissão dele, a da equipe.

Era algo meio surreal aquilo acontecer na véspera do plano, o que mostra a insegurança do presidente, que se influenciou por um programa de rádio. O presidente nunca havia entendido como é que o plano iria funcionar, mas era um presidente atento à opinião pública. E ele percebeu que o plano era um sucesso, de que a URV tinha sido adotada. Ele tinha um olho atento para a opinião pública. Eu lembro que ele prestava muita atenção no Jornal Nacional. Era quando ele percebia como governar, o que estava inquietando a população ou qual parte do ministério estava falhando. O Jornal Nacional era um instrumento para aferir o governo muito importante. O fato de a opinião pública apoiar a URV lhe dava uma certa segurança no caminho, mas não que ele entendesse do que se tratava.

Havia uma preocupação de que o plano não iria dar certo?

Temores existem o tempo todo. Em retrospecto, é sempre fácil falar que iria dar certo. Na prática, é sempre difícil. Você discute inúmeros caminhos diferentes. O volume de incertezas foi enorme. Você faz a seguinte pergunta: Alguém celebrou na equipe econômica o 1º de julho, quando o real entrou em vigor? Houve um jantar de celebração? Não teve nada. Zero. Estava todo mundo preocupado. Você sabia que quando entrasse em vigor a nova moeda o desafio seria enorme, porque uma coisa é transitar de alta inflação para baixa, sem desemprego, sem congelamento. Agora, como é que se mantém a inflação baixa? Nunca teve um jantar de celebração de equipe econômica, porque a preocupação era constante. Nós nunca tomamos o sucesso como algo garantido.

O Brasil nessa época tinha muita crise, crise dos bancos públicos. Houve algum dia que o sr. achou que não iria dar certo?

Havia riscos o tempo todo. Nós tivemos um fator de sorte. A crise do México aconteceu depois de a moeda ter sido lançada, não antes. A crise do México provocou, na verdade, uma sequência de ataques a países com câmbio fixo. E, no Brasil, aconteceu em março de 1995. Enquanto estávamos na fase da URV, o cenário internacional estava benigno, digamos assim. Fizemos também mais de 100 liquidações e intervenções em instituições financeiras públicas e privadas até consolidar o processo. E nunca demos perdas aos depositantes. Tem certas decisões que são tomadas ao longo dos anos e demandam uma certa coerência de visão. Nesse caso, foi uma visão correta sobre o problema bancário, que era enorme.

E como foi a intervenção no Banespa?

A intervenção no Banespa foi muito difícil. O Banespa estava negativo em reservas. Não conseguia mais se financiar no mercado. Basicamente, o Banespa era um veículo de captação de empréstimos para estatais estaduais ou para o Tesouro paulista ― que não pagavam. Tão simples quanto isso. No fundo, era um problema do acionista controlador, que controlava as estatais e era o controlador do banco. O correto a fazer ― e foi feito ― era uma intervenção, afastando o controle e, depois, privatizando. Óbvio que os resultados da privatização foram para o acionista controlador. (O banco) foi vendido para o Santander por um valor absurdamente alto. Não lembro o valor, mas era sete vezes o segundo lance. Nós abrimos a entrada de capital estrangeiro no Brasil para ter mais competição. E para o governo de São Paulo, foi um ótimo negócio.

O que aconteceu era que o Covas havia acabado de ser eleito e, para ele, era um enorme desprestígio. Ele dizia, com razão: “O Fleury (Luiz Antônio Fleury Filho, governador de São Paulo entre 1991 e 1995) pode ter quebrado o banco, mas eu vou sanear o banco. Eu sou fiscalmente responsável. Vocês me conhecem”. E ele era o grande cardeal do partido. Era o homem forte do partido, muito mais do que o Fernando Henrique. E eu que tive a conversa pessoal com ele.

Como foi a conversa?

Ele ficou enfurecido. Ele era um homem, assim, mercurial, mas eu nunca fui objeto de um ataque de fúria tão radical. Ele já tinha convidado a pessoa para dirigir o banco. Era o Roberto Macedo, que tinha sido o meu professor na Faculdade de Economia (da USP). Um economista e intelectual público de primeira linha. Teria sido um ótimo presidente do Banespa. Eu argumentava com o Covas de que não tinha dúvidas de que ele iria sanear o banco. Mas depois viria outro, e esse outro vai quebrar o banco. O processo todo de privatização foi muito difícil.

Qual foi o papel dos políticos na implementação do real e para que o plano fosse bem-sucedido?

O Fernando Henrique teve um papel chave, porque ele era intelectual. Ele bancou politicamente o plano. Ele apostou o seu capital político no plano e convenceu o presidente da República a não vetar o plano. Quando ele explicava o plano, ele sabia como explicar. Quando ele negociava o plano, ele sabia o que era negociável e o que não era negociável. Entendia a lógica. A dimensão, digamos, de intelectual dele fez toda a diferença. Para ele, foi também um ato político de uma certa coragem, porque a formação dele como sociólogo sempre foi identificada com a esquerda, mas quando assume o poder chama economistas reconhecidamente liberais ou sociais-democratas ― como você queria chamar. Foi um ato de ousadia política dele.

Todo ministro da Fazenda tem um aspecto político por definição. Mas ele tinha sido parlamentar. A conversa com os parlamentares era mais fácil, porque ele também era um deles. Parlamentares respeitam quem tem voto, muito mais do que um técnico. O apoio do Luís Eduardo Magalhães (deputado federal pelo PFL, morto em 1998) sempre foi muito importante. Consubstanciou a aliança com o PFL. Do Marco Maciel, também. Várias figuras do PFL apoiaram o programa. Sem essa dupla estatura do Fernando Henrique, como intelectual e parlamentar, não teria tido o Plano Real. Agora, a união com o PFL foi fundamental. Se o Fernando Henrique tivesse escutado puristas do PSDB, também não teria tido Plano Real, porque não tinha maioria no Congresso.

E quando a estabilização foi alcançada no País?

Os vários planos da apresentação surgiram com a redemocratização. É uma coisa pouco enfatizada. A inflação era de 20%, o que para nós hoje já é um número espantoso, em 1970, quando o Brasil se tornou campeão mundial, no governo Médici. Em 1984, antes da redemocratização, era de 200%. Foi feito algum grande plano de estabilização para brecar a inflação de 20% para 200%? A resposta é não. Era governo militar. Tinha controle nas duas casas. A inflação criava uma insatisfação popular e ficava nisso.

Quando houve a redemocratização, naturalmente, os políticos perceberam que o jogo era outro. Agora, é um jogo de eleições. Eles sabiam que o que povo mais quer é estabilidade de preços. Não é à toa que os vários planos aconteceram com a volta da democracia. E é um plano atrás do outro, até ter um que dá certo. O fato de a dinâmica eleitoral e a democracia terem forçado a edição de vários planos explica por que nós estamos aqui até hoje com a inflação baixa. Político que não controlar a inflação não vai ser reeleito, não vai fazer seu sucessor. Há momentos em que a inflação ameaça sair da faixa de um dígito, mas rapidamente tem uma correção de rota, porque os políticos percebem isso. A democracia é a garantia da estabilidade.

E qual é a agenda do País agora?

Desde o Plano Real, o Brasil mudou muito. Melhorou em muitas coisas. Houve, digamos assim, uma surpresa, para muitos favorável, o fato de que a estabilidade de preços fincou e existe até hoje. Mas a promessa do crescimento econômico sustentado e alto acabou não vingando.

Por quê?

Eu tenho, para mim, que a interrupção do ritmo de reformas estruturais, que foi o lastro do real durante os oito anos do Fernando Henrique, tem muito a ver com isso. A economia até cresce 2%, 2,5%. Dá para a renda per capita aumentar um pouquinho. Mas, claramente, tem uma perda de dinamismo.

E qual é o setor dinâmico da economia brasileira? É a agricultura. A agricultura é uma história que deu certo no Brasil. E por que deu certo? Não tinha intervenção governamental. O governo fez a parte que lhe competia, de apoiar a pesquisa científica através da Embrapa. O Brasil demonstrou um vigor empresarial na grande migração do Sul para o Centro-Oeste enorme. E não é o vigor dos grandes empresários, não. É o vigor do pequeno empresário, do pequeno produtor de terra, do sujeito que vendeu a sua terra, comprou um trator e mudou-se para o Cerrado. É essa história empresarial que desenvolveu o Centro-Oeste. É uma atividade econômica voltada para fora, para exportação. Tem a combinação perfeita: economia aberta; dinamismo empresarial; vantagem competitiva, em água, solo e sol; intervenção governamental do jeito certo; e taxação baixa. Quem olha o sucesso agrícola tem a receita para o sucesso brasileiro. É a mesma coisa. Tem que abrir a economia, fazer privatização, não precisa de estatal para fazer política pública. Tem de conter gastos para poder baixar impostos, integrar com a economia externa e desenvolver o que é a sua vantagem comparativa. A agricultura é a nossa história de sucesso e mostra o caminho.

E como o sr. está vendo o caminho do Brasil hoje?

Várias reformas estruturais importantíssimas estão fora do radar. Privatização, abertura de economia, reforma administrativa. Tudo isso está fora do radar político. Tem um problema fiscal e que melhoria muito se fossem tomadas algumas poucas medidas. Basicamente ir na direção do Fundo Social de Emergência lá de trás, desvincular receita de despesa. Vale para o salário mínimo e Previdência, vale para educação, saúde e arrecadação. São algumas poucas medidas que fariam uma diferença enorme.

Tem de fazer uma revisão de gastos. Todos os países fazem. Programas de gastos têm alguns que vão bem, outros vão mal. Precisa avaliar. Interromper os que estão indo mal. Alguns programas perdem prioridade ao longo do tempo. Esse trabalho de revisão de gastos, de contenção de gastos, de digitalização do governo, de terceirização, tem de ser seguido para poder atingir o objetivo de reduzir a carga tributária.